　　【本章知识结构】
　　

图32－1－1 　　

图32－1－2

　　【知识点1】企业的使命与目标
　　价值观→使命（愿景；Mission & VISION）→目标→战略
　　（1）公司战略是根据企业存在的理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标的手段。如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。
　　（2）没有目标也谈不上风险。因为风险是阻碍目标得以顺利正常实现的不利因素。
　　（3）企业存在的理由不但包括价值目标，还包括有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。在兼顾“环保”和“社会责任”的前提下，实现利润最大化。在此过程中要考虑利益相关方的意见。
　　（4）按照本书的观点，“利润最大化”观点也存在一定的局限性。营利组织应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。
　　（5）对股东财富的计量可以是
　　①一定期间内每股价值的增加值
　　②预计自由现金流的现值（贴现率是调整适当风险以后的资本成本）
　　③经济利润。经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。（这在财务成本管理及本书后面会涉及到）
　　美国福特汽车公司、通用汽车公司，日本丰田汽车公司和德国大众汽车公司在使命和愿景方面的举例介绍。

公司名称	使命陈述（MISSION STATEMENT）	愿景（VISION）
	我们是一个全球性的公司，我们为充满热情地承诺为全球的人们提供私人移动工具的传统而自豪。我们会预先考虑消费者的要求，并为其提供出色的、能改善人们生活的产品和服务。	成为全球最主要的为消费者提供汽车产品和服务的公司。
	以正确的方式，即以各利益相关方所期望的方式，通过汽车方面的、能改善人们生活的创新来建造伟大的汽车和卡车，通用汽车做事的方式就是始终坚持这一承诺。	成为运输产品和服务的世界领导者。
	丰田汽车公司的目标是实现长期的、稳定的增长，在这个过程中与环境、全球经济、当地的社会和各利益相关方保持协调一致。	丰田汽车公司的远景是通过制造汽车来创造一个更繁荣的社会。
	无	无
	实践中，不是所有的汽车公司都有明确的使命和远景，例如，德国大众就没有。

　　1.1 使命
　　定义：使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。
　　一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由"的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。
　　Pepsi’s Mission Statement is Beat Coke!
　　战略规划的第一步是确定公司使命并将其在企业使命陈述中加以明确。
　　使命→目标（定性→定量）（逐层分解细化）
　　

　　主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。主要目标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。主要目标可以进一步分解为一系列的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售目标。子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等。
　　总体目标进一步划分为更细、更低层次的具体目标，这就要求制定与不同层次目标相匹配，实现该层次目标的具体的、合适的战略。

　　1.2 企业使命的要素
　　（1）反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
　　（2）有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
　　（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。
　　（4）有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。
　　（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
　　以Pepsi的使命陈述为例。

　　1.3 企业使命的陈述
　　企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。
　　使命陈述的作用包括三个方面：
　　（1）提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；
　　（2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；
　　（3）反映企业的核心价值观。

　　1.4 确定战略目标
　　企业的战略目标是企业在实现使命过程中所追求的结果，是对企业使命的进一步具体化。
　　战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
　　与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3—5年或更长，（例如总论中β先生用5年的时间实现自己的目标）。
　　战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。（实际→标准进行比较）
　　教材例子解析：
　　如果企业的战略目标是为了改善企业的销售业绩（定性，Goal），那么这个目标就太含糊、不够准确。目标必须说明计量销售业绩的评价标准，例如用可以计量的销售订单或销售收入作为依据。我们可以将这个目标进一步明确为“在3年内将销售收入提高18%”。（定量，Objective）

　　1.5 确定战略目标的SMART原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：
　　S（Specific）——具体——不含糊
　　M（Measurable）——可计量——可以量化
　　A（Attainable）——可行——可以达到
　　R（Relevant）——相关——与使命一致
　　T（Time-based）——定时——有完成期限

　　【知识点2】战略的5P定义
　　战略是实现目标的综合手段，因此，是个综合性的行为，因此，很难一言以蔽之，所以，要从多角度来定义，这是没办法的办法。
　　授课老师点评：就如同我们描述一个玻璃杯一样，这同审计中讲述的获取审计证据，要获取不同的assertions是同样的道理。兵法如水，无常形。
　　20世纪80年代以后，明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略"的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。

计划	是指企业用各种各样精心设计的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；（2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。在企业的管理领域中，战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计划，其适用时限长，通常1年以上。战略确定了企业的发展方向（例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展新市场或者实施多元化经营等）和范围（例如，行业、产品或地域等）。战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标	因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。该超市的该种战略是一种计划。
计谋	是指企业要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。这种计谋是有准备和意图的，使之能对竞争对手构成威胁。	房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。开发商A这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划,是一种计谋。
模式	是指企业一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。 “一系列行动"，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划的。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度来看，战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的发展与意图无关。	某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。该公司的战略是一种模式。
定位	是指企业采用何种措施适应所处环境。定位包括相对于其他企业的市场定位.如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，从而形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。	达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。达意公司的战略是一种定位。
观念	是指通过战略形成企业共同的期望、认识和行为。从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念——个体通过共同的思考方式或行动团结起来。	一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。该乐园公司的战略是一种观念。

　　历史考题（SC8/2009）
　　8.某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明（　）。
　　A.战略是一种计划
　　B.战略是一种计谋
　　C.战略是一种定位
　　D.战略是一种观念

[答疑编号3927010101：针对该题提问]


	『正确答案』B 『答案解析』根据明茨伯格归纳总结的“战略”五个定义之一，战略是一种计谋，使之企业要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。本题正体现了这一观点。

　　【知识点3】战略的5个关键要素
　　

有愿景（前瞻性、有盼头）	愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。	在过去的20年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机，这一演化愿景将为未来l0年的战略决策指引方向。
具有可持续性（政策的连续性和可持续发展）	要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。	如果数码相机市场只能持续数个月的时间，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。
有效传递战略的流程（政令畅通）	有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递高层管理人员达成的战略的流程至关重要。
企业具有竞争优势（避免盲修瞎练，要练到点上）	企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。
能利用企业与环境之间的联系（天时不如地利，地利不如人和）	战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。	这就如同一部数码相机具有兼容性，能够与大多数计算机相关产品连接，进行图片输入或输出一样。

　　【知识点4】企业战略的发展途径
　　形成企业战略的方法归结为两类：
　　·理性方法
　　·应急方法

　　4.1 理性方法

理性方法是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战略规划在前，实施在后,它是一种具有机械性的线性模型。在这个模型中，战略的概念和执行都是具体的连续过程。

具体做法	明茨伯格的质疑
1.进行企业评估。这一步评估企业的战略状况，包括目前的经营状况，并评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，例如目前的人员配置、产品质量和财务状况等。 2.确定使命和目标。管理层需要制定代表企业长远利益的明确使命，指导企业发展。使命确定以后，必须调整企业的经营目标以支持使命的实现。 3.进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略。 4.进行战略选择。在这个阶段，管理层应该有不同的经营选择，例如新产品或者新市场，这样他们就可以评估哪一个战略最适合公司，最能够实现既定目标。 5.执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。	1.未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。一旦竞争对手或政府采取预期之外的行动，就会使整个战略过程无效。 2.战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性"假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的利益之争。 3.管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视。 4.目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。 5.正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。这可能会导致企业的重点发生转移，即强调是否在短期实现了某个特定目标，而牺牲长远利益或环境发展。 6.只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。在许多复杂的战略决策中，以上的讨论并不够全面。

图32－1－3
　　4.2 应急方法

应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。

应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。

1.应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。高层管理人员需要有统一的愿景，说明企业目标，并为之而努力，而不只是得过且过。
2.应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。
3.特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。

　　【知识点5】企业战略的结构层次
　　企业战略可以划分为三个层次：（1）公司战略；（2）业务单位战略；（3）职能战略。
　　

　　战略决策要全员参与。

　　5.1 公司战略
　　（1）公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层（高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。）制定。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。（家有千口主事一人）
　　（2）公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。
　　素材库：例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。其他重大决策包括，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者（例如，股东、政府和其他监管机构）之间的关系。

　　5.2 业务单位战略
　　（1）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。
　　（2）在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官（CEO）很难全面地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位（SBU, Strategic Business Unit），赋予战略业务单位在公司总体战略的指导下作出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。
　　（3）战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。这是因为战略业务单位的管理层会根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划。
　　（4）战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现。如果企业只是经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户；在特定区域内经营，那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有必要对其加以区别。
　　（5）在企业组织结构的公司层面上，高级管理人员制定公司战略，以平衡公司的业务组合（东边不亮西边亮）。公司战略涵盖了公司的整体范围，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势。
　　（6）竞争战略是在战略业务单位这个层次制定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。
　　（7）战略业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略，支持公司战略的实现。
　　注：关于战略业务单元（SBU），将在本书的第五章进行详尽讲解。

　　5.3 职能战略
　　（1）职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。（例如，研究与开发、生产、采购、人力资源管理、财务、市场营销及销售等。）
　　（2）各部门领导必须制定目标和规划，协调各自的职能战略，以使这些战略能够协同起来，实现公司和业务单位的战略目标。（整体合力）（保障有力）
　　（3）职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在两个方面：①是职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础。（犹如五脏调配营养供给身体）②各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。（积小胜为大胜）
　　（4）弊端：由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，从而降低公司业绩。例如，市场部门偏好于产品创新和差异化，并以此来开拓细分市场，而生产和运营部门则更希望产品生产线能够长期稳定运行。
　　总结：公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略作出最大贡献。

　　【知识点6】战略测试
　　

　　目标本身好坏与战略本身好坏及战略实施好坏都是互动的。
　　一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
　　

应用相关性检验即考虑战略是否与企业及其运营的现状相关。	价值增值检验	良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。
	竞争优势检验	良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。某些组织（例如，慈善机构或政府组织）在竞争的范畴上被误解，它们表面上似乎并没有在市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。慈善机构之间会为获得新的基金和政府支持而相互竞争，政府部门之间也会为获得更多的政府资金而相互竞争。
	一致性检验	良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。这说明战略应该能够以一个适当的速度与不断变化的环境相适应，这个速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在适应环境变化的过程中有效地使用企业资源。

　　（二）学术严谨性检验
　　

学术严谨性检验即从学术的角度严谨地检验战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。	原创性检验	优秀的战略在于其原创性。但是，在实践中要特别注意把握创新的程度，因为过度的创新可能会偏离主题，甚至会形成荒唐的、不合逻辑的想法。
	目标性检验	即考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。尽管很难定义目标，但是，目标性检验还是合理的、可行的。对目标的定义可能包括企业领导人及其利益相关人的雄心或欲望。
	灵活性检验	良好的战略应该具有一定的灵活性，以使企业能够根据竞争状况、经济状况、管理人员与员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整，以适应不断变化的环境。战略不应该不顾环境和资源的可能变化而将企业锁定在未来。
	逻辑一致性检验	战略建议应以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达。
	风险和资源检验	战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，并且可以验证。对于企业整体来说，风险水平和所需资源是合理的、可以接受的。这里所说的资源不仅仅包括货币，还包括所需要的人员和技能。

　　【知识点7】战略管理的特点

战略管理	运营管理
战略管理是关于企业整体的管理。	运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。
战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。	运营管理主要是管理企业内部的关系，相对比较单纯。
战略管理具有很大的不确定性和模糊性。	运营管理主要是处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
战略管理涉及企业的变革。	运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变现有状态。

　　战略管理的上述特点，决定了战略管理的复杂性。

　　【知识点8】战略管理的流程
　　

　　8.1 战略分析
　　战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。
　　战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素（例如，经济和政治发展等）以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因素以外，还要进行内部资源分析，目的是利用企业内部的技能和资源（包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等）来满足利益相关者的期望。
　　最后一个要素是战略使命和目标与战略方向的匹配。这个分析过程被称为“战略定位”。
　　某些战略学家认为，确定战略使命和目标的重要性大于对环境和资源的分析。这些战略学家指出，企业首先需要确定自己的目标，然后才是分析如何能够完成目标。但是，本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。
　　

　　8.2 战略制定
　　

　　8.3 战略实施
　　战略实施，是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革，具体如图1—7所示。
　　

　　（1）组织调整
　　企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于，要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系。
　　（2）调动资源
　　调动资源，是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。
　　（3）管理变革
　　企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。为此企业需要：①诊断变革环境，包括确定战略变革的性质（渐进与突变）、变革的范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。②根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括督导、合作、干预、指令等备选类别。③根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。

　　关于第一章在考试中的地位
　　前面已经将学习中的难点和考试的重点进行了讲解，在此基础上按照《星星点点》进行全面背诵、记忆。
　　知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无所谓的事情。
　　总结：战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

　　【课后补充阅读材料】
　　关于亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的介绍
　　

　　亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
　　亨利·明茨伯格简介
　　在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
　　已经65岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性质》曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，现在已是管理领域的经典。在管理领域浸淫30年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是，明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克（Jackson Pollock）的绘画带给当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。
　　明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。
　　可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西（他坦承很少能把它们恢复原样），明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司（Canadian National Railways）从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。
　　1908年MBA教育在哈佛商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到MIT（麻省理工大学）攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨伯格回到了麦吉尔大学任教。他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪，当时大约有10多家出版社拒绝了他的这一著作。
　　和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。
　　1998年，他在一张纸上写下了自己的奋斗目标，并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它，看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。当我在越洋电话中问他是否打开保险柜时，教授笑着说：“还没有，我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心，未必能实现。”
　　明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者，和不少MBA打交道，她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。
　　亨利·明茨伯格的组织形式理论
　　组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置
　　1.相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）
　　2.直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）
　　3.标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究）
　　4.标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸）
　　5.标准化的技能（和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（ -凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）
　　6.标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序）
　　原文：
　　The organizational configurations framework of Mintzberg is a model that describes six valid organizational configurations
　　1.Mutual adjustment,which achieves coordination by the simple process of informal communication （as between two operating employees）
　　2.Direct supervision, is achieved by having one person issue orders or instructions to several others whose work interrelates （as when a boss tells others what is to be done, one step at a time）
　　3.Standardization of work processes, which achieves coordination by specifying the work processes of people carrying out interrelated tasks （those standards usually being developed in the technostructure to be carried out in the operating core, as in the case of the work instructions that come out of time-and-motion studies）
　　4.Standardization of outputs, which achieves coordination by specifying the results of different work （again usually developed in the technostructure, as in a financial plan that specifies subunit performance targets or specifications that outline the dimensions of a product to be produced）
　　5.Standardization of skills （as well as knowledge）, in which different work is coordinated by virtue of the related training the workers have received （as in medical specialists - say a surgeon and an anesthetist in an operating room –responding almost automatically to each other’s standardized procedures）
　　6.Standardization of norms, in which it is the norms infusing the work that are controlled, usually for the entire organization, so that everyone functions according to the same set of beliefs （as in a religious order）
　　根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分
　　1.战略制高点（高层管理人员）
　　2.中间线（中层管理人员）
　　3.经营核心（业务，业务流程）
　　4.技术结构（分析，设计系统，流程等）
　　5.支援人员（支持业务流程以外）
　　6.意识形态（宗教信仰和传统，规范，价值观念，文化）
　　原文：
　　According to the organizational configurations model of Mintzberg each organization can consist of a maximum of six basic parts
　　1.Strategic Apex （top management）
　　2.Middle Line （middle management）
　　3.Operating Core （operations, operational processes）
　　4.Technostructure （analysts that design systems, processes, etc）
　　5.Support Staff （support outside of operating workflow）
　　6.Ideology （hall of beliefs and traditions; norms, values, culture）
　　亨利·明茨伯格的奖项与荣誉
　　2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖
　　1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章
　　1995年，该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治·泰瑞奖
　　1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。
　　就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩（Cleghorn）讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院（INSEAD）组织学客座教授。
　　获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位
　　在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者
　　亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，无论他自己是否承认。明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击，他和商学院的渊源在某种程度上相当出人意表。
　　在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前，他在多伦多的麦吉尔大学学习机械工程。明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”。1988年至1989年间，他曾经担任战略管理协会主席，就在他的领导地位得到肯定之后，他却宣布了战略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充满了悖论，他因此获得了"管理领域伟大的离经叛道者"的头衔。
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　　亨利·明茨伯格的贡献
　　明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。
　　体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年，明茨伯格写道，企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制度已经过时了，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退，新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为“临时委员会组织”（adhocracy）以区别于“官僚组织”（bureaucracy）。
　　传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格大不以为然，他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针，战略方针虽然还没有被完全淘汰出局，但他在《战略性计划的沉浮》（2000）中已经宣布了它的死亡，战略性计划的失败是不可避免的，因为战略和计划是矛盾的对立面：战略是综合，计划是分析。战略经常会伤害人们的决心，扭曲人们对未来的设想。
　　明茨伯格对管理学教育，尤其是MBA教育，也颇有微词，他广为流传的一句名言是："MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。"他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他曾经说过，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明："本人不能胜任管理工作。"他的批评言论都收集在《管理者，而非MBA》（Managers Not MBAs，2004）一书中，他说："坐在教室里学不到领导一个企业的方法。"领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应，他们试图将管理学转化为一门科学，或者是一种职业，忽略它在情绪上不够理性的方面。
　　商学院教的是商业管理上的各种功能，而不是管理实践本身，它们向学生反复灌输狭隘的，唯利是图的思维方式，漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源，而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满，他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践，他们使公司对其他形式的管理方法视而不见，培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育，他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目--国际实践管理教育（IMPM，International Masters in Practicing Management），这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。
　　明茨伯格曾数次受邀来华举办讲座，他认为："MBA在中国起步要比美国等发达国家晚得多，完全可以从正确的道路开始。" 明茨伯格对MBA教育的批判在中国的管理界和教育界引起了不小的反响，在MBA办学方兴未艾的势头里，明茨伯格石破天惊的言论至少开拓了一个思考的空间。
　　明茨伯格是性情中人，他决不掩饰自己对某些行业的反感，比如他在《我为什么痛恨坐飞机》（2001）里对航空公司极尽嘲弄挖苦之能，他说他他并不在乎坐飞机，他讨厌的是航空公司和机场，它们自诩拥有一流的管理水准，承诺保证顾客的舒适，但实际上，空中旅行是种折磨，无论是像"沙丁鱼"一般挤在经济舱还是在头等舱里"备受照顾"。他也指责如今的企业受大股东们的利益驱使，已经普遍地失去了社会责任感，明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章，在股票业绩面前，所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。
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　　创造未来的大师
　　对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”他说自己最富于创造性的想法是在运动中（独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车）产生的。1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎，在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么，但却没有人回答。他穿过障碍去探个究竟。于是，明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物了。
　　即便在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院（INSEAD），在一大群西装革履的同僚中间，明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。加拿大西安大略大学（University of Western Ontario）的管理学教授怀特（Rod White）对他这样评价：“亨利总是准备直接进入虎穴。尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。”
　　在2000年管理科学年会上，明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”奖。当他跳上台领奖时，掌声响彻了整个大厅。他调皮地说道：“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”言下之意，那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。
　　的确，他的很多理论曾被认为“激进”，甚至是“异端邪说”，但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。

　　亨利·明茨伯格谈金融危机
　　亨利·明茨伯格认为，2008年的那场金融危机本质上是一场管理危机，通过危机应该认识到，CEO不是神，主管的作用就是协调企业内部各种关系；当太过依赖一个强势领导的时候，对公司长久发展将是一个诅咒。
　　亨利·明茨伯格的主要著作
　　·《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）（1973）
　　·《组织的结构：研究的综合》（1979年）
　　·《明茨伯格谈管理：探索组织世界的奥秘》（Mintzberg on Management:Inside the Strange World of Organisations ）（1989）
　　·《战略的决策的制定》
　　·《飞行轶事》—《我为什么痛恨坐飞机》平装本（The Flying Circus）（Cyan, 2005）Paperback of ‘Why I Hate Flying’, with anecdotes from the web
　　·《战略反咬》Strategy Bites Back （with Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel; Pearson, 2005）—fun bytes and bites about strategy, shown to be a lot more-and less-than you ever imagined
　　·《管理者而非MBA》Managers not MBAs （Berrett Koehler, 2004）—a hard look at the soft practice of managing and the development of managers
　　·《战略进程》The Strategy Process: （with J. Lampel, S. Ghoshal, J.B. Quinn; second edition, Prentice Hall, 1991）—selected readings and cases, all heavily edited
　　·《公共管理》Managing Publicly （with Jacques Bourgault; Institute of Public Administration of Canada, 2000）—based on study I did of 8 Canadian public sector managers, published with commentaries
　　·《我为什么痛恨坐飞机》Why I Hate Flying （Thompson, 2000）—spoof of the flying and the managing businesses, and of commercialization in general; to be revised in paperback in 2006
　　·《战略巡礼》Strategy Safari （with Bruce Ahlstrand and Joe Lampel; Free Press and Prentice-Hall International, 1998）—as the subtitle says, “A Guided tour Through The Wilds Of Strategic Management”
　　·《加拿大条款：有关“纯棉”的反思》The Canadian Condition: Reflections of a “Pure Cotton” （1995）—expression of some personal feelings about Canada and what it goes through
　　·《战略规划的起落》The Rise and Fall of Strategic Planning （Free Press and Prentice-Hall International, 1994）—historical review of the process, very critical, though ends on a positive note
　　·《明茨伯格论管理》Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations （Free Press, 1989）—an effort to draw together my main material for practitioners
　　·《五行组织》，又译《卓有成效的组织》Structure in 5's: Designing Effective Organizations （Prentice Hall, 1983）—condensed version of The Structuring of Organizations
　　·《内部和周遭的权力》，又译《组织的内外权力》Power In and Around Organizations （Prentice Hall, 1983）—attempt to draw together the literature of power around the notion of configuration
　　·《组织的结构》The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research （Prentice-Hall, 1979）—attempt to draw together the empirical literature on structuring, using five configurations as integrating devices—my most integrated book
　　·《管理的本质》The Nature of Managerial Work （Harper and Row, 1973, reissued by Prentice-Hall, l983）—roles and characteristics of managerial work, based on my doctoral thesis （study of five managers）
　　