本章学习要点及目标 　　①什么是企业战略管理 　　②为什么要学习企业战略管理 　　③企业战略管理的历史背景 　　④企业战略管理的主要理论观点 　　管理者可以是各种身材、各种发型、各种肤色和不同性别的人，而你就有可能是我说的那个管理者，在成为管理者之前，我们需要通过本章的学习，了解什么是企业战略管理，为什么要学习企业战略管理，以及企业战略管理的历史背景，并掌握企业战略管理的主要理论观点。 第一节　战略管理概述 　　一、战略管理的含义 　　“战略管理”一词最早是由美国的伊戈尔·安索夫在1972年提出的。他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列的经营管理业务。 　　通俗地讲，如果把一个家庭比喻成一个企业的话，企业的战略管理就是指一个家庭主妇每天要买什么菜和一年下来要买多少菜的一个日常生活决策。 　　战略管理是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付内外部环境的恶化和动荡，如何应对竞争以及满足利益相关者（是指股东、债权人、政府、供应商、银行等可能对公司的现金流量有要求权利的人）的基本问题上作出回应。 　　与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点： 　　（1）战略管理是关于企业整体的管理。战略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域解决问题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，还需要多方面的关系及相关的知识。战略管理者需要与不同利益集团、负责不同工作的人进行协调，设法达成共识。而运营管理主要是某一职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。如生产管理、技术管理等。 　　（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。战略管理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关者的期望。企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的控制范围之内，而且获取有关信息比企业内部困难。而运营管理主要是管理企业内部的关系，相对比较单纯。 　　（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性。战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂、多变，难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全有把握。而运营管理主要是处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。如生产进度管理、限额发料管理等。 　　（4）战略管理涉及企业的变革。战略管理不是维持现有局面，而是不断改变现有的状态，以适应不断变化的环境。战略管理可以说是对变革的管理。由于企业资源和文化具有连贯性，因此战略变革经常难以进行。而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变现有状态。 　　战略管理是如何做正确的事，运营管理是如何正确的做事。 　　运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 　　相关定义 　　运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 　　二、学习企业战略管理的意义 　　我们之所以要学习企业战略管理的首要原因，是由于企业战略管理关系到企业每个人的切身利益。为什么这样说呢？因为我们一生中每天都在和不同的企业打交道。例如你在营业大厅花了3个小时排队办理退货手续，你不感到沮丧吗？假如你在商场里售货员全都不搭理你，你不感到困惑吗？当你三次打电话给航空公司询问去某地的机票价格，而每次办事人员答复你的票价都不一样时，你不生气吗？ 　　这些都是低劣的管理导致的问题。管理有方的企业，像沃尔玛公司、燕京啤酒、海尔集团、摩托罗拉公司等，都赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。而那些管理不善的企业，如北京汽车制造厂，它们的顾客在减少，年收入在下降，最终，管理不善的企业的生存会受到威胁，有的导致破产。若干年前，三鹿集团是赫赫有名的大公司，它雇佣上万的员工，向顾客提供每日所需的商品和服务。但是薄弱的产品质量管理不断侵蚀它们，今天该公司都已销声匿迹了。 　　学习战略管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解企业战略管理过程是培养管理技能的基础。不过，假定每个学习企业战略管理的人都打算从事管理职业也不大现实，学习企业战略管理也许只是你满足继续教育的需要，但是不要把学习企业战略管理当作无关紧要的事情。最基本的能学到人家为什么如此管理你。 　　只要你从事工作，你或者是管理者，或者你为管理者工作。如果你打算做个管理者，那么通过学习企业战略管理，你会从这本讲义中领悟到许多道理。不过有一点需要注意，不要指望仅从一本教材、一门企业战略管理课程中就能学会怎样做管理者，真正的管理者还需要大量的管理实践。正所谓，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 　　三、企业战略管理的历史背景 　　企业战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视并至今。 　　从企业战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对企业战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于50、60年代，二战后的美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。 　　到了70年代，国际上政治、经济又出现了新的经济危机，企业生存和发展越来越艰难。在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须改变了，因为它已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。随着部分企业多元化经营战略的成功，一些企业家认为应该走向多元化经营这样的“战略之路”保护自己。但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温， 　　加之分析战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，企业战略管理理论一度受到冷落。然而，到了90年代的时候，人们又开始反思企业战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。究其原因，短命的根源在于缺乏企业战略管理，缺少长远发展的战略规划。 　　相关知识 　　多元化成长指企业进入与现有产品和市场不同的领域。多元化有两种：相关多元化和非相关多元化。 　　（1）相关多元化。也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，如索尼公司由生产彩电、冰箱拓展到手机、笔记本、数码相机等相关领域。 　　（2）非相关多元化。也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略，如青岛双星鞋业从制鞋拓展到生产发动机等不相关的领域。 第二节　企业战略管理的主要理论观点及演进 　　一、战略管理的主要理论观点 　　1965年，美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用企业战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。对于企业战略管理的看法有两大学派：行业结构资源学派和内部资源学派。美国管理大师亨利-明茨伯格将企业战略管理划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。 　　这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是企业战略应如何明确地表述。其后六个学派对企业战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述企业战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的企业战略行为。最后一个学派是其他学派的综合。但每个学派都是从某个角度定义来论述企业战略的。 　　1.安索夫的资源配置战略理论观点 　　安索夫是美国国际大学的特级教授，著名的战略管理学专家。他曾担任过美国洛克希德公司的副总裁。1963年离开实业界进入学术界。由于他的成果显著，获得“企业战略之父”的美誉。其核心理论是以环境、战略、企业这三种因素作为支柱，构建企业战略管理理论的基本框架。（注：著名管理学家钱德勒有一句名言：企业随着战略变化） 　　2.波特的竞争战略观点 　　迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威。人称竞争战略之父。同时，他还是许多一流公司、跨国企业的竞争战略顾问。 　　他认为企业战略说到底就是在寻找高于平均的报酬的规划。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。 　　波特的著作《竞争策略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》被称为竞争优势三部曲。波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重要的影响。哈佛大学的一位教授曾说过，世界上几乎每一位MBA毕业生都记住了波特的五种力量。波特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，也称五力模型。应该重点研究： 　　（1）新竞争者的加入（当有新人加入时，企业要做出竞争性反应，因为市场的利润蛋糕将被刮分）。 　　（2）替代品的威胁。 　　（3）买方讨价还价的能力（利润的升降）。 　　（4）供应商讨价还价的能力（影响成本利润）。 　　（5）现有竞争者的对抗（营销、广告等策略）。这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。 　　3.安德鲁斯的目标战略理论观点 　　该观点认为目标是第一位的，企业的目标几乎决定了一切。 　　二、企业战略管理理论演进 　　企业战略管理理论的产生和发展只有几十年的时间，要对理论的演进作精确的分期或阶段划分可能是困难的，因为理论的探讨有其连续性和反复性，对同一问题的探讨在不同的阶段、不同层次也会有联系、交叉和重叠。但理论的发展总是随实践的发展而发展，并和实践产生互动。若承认历史实践发展规律性，则企业战略管理理论的发展就有其内在的逻辑。 　　本文将企业战略管理理论的演进进行梳理，概括为早期的企业环境综合范式分析阶段，以环境适应范式为中心的分析阶段，多种范式并存阶段。 　　1.企业战略管理早期的企业——环境综合分析范式 　　进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是企业战略规划学派的兴起。 　　企业战略规划理论是以未来可以预测为前提或假设，认为企业战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。制定企业战略规划的步骤包括（1）资料的收集与分析；（2）战略制定；（3）战略评估；（4）战略选择与战略实施。这种方法的实质是认为企业战略是如何匹配公司能力与其竞争环境相适应的商机。可以看出早期的企业战略管理思想具有集成、综合的特征。 　　2.以环境适应范式为中心的企业战略管理理论 　　20世纪70—80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经营环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。 　　这时，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业企业理论）便占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定企业战略具有局限性。因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论，企业的基本活动和辅助活动）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论，如网络优势理论。 　　环境适应范式认为企业战略决策是一个适应的过程，强调企业战略的动态变化，认为最适合的企业战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想。 　　始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业企业理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。 　　由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业的企业能够获得高利润，而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败等问题，为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。 　　而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。同样是基于环境的分析，网络优势理论与波特的产业环境分析理论有相近之处，但波特是从产业结构的角度来分析企业在其中的定位。网络优势理论是从关系的角度，强调企业在一个个不同的企业所构成的网络中的定位。这些企业包括与企业有直接或间接关系的公共部门、政府、大学、实验室、图书馆和其他信息中介机构，及独立科研机构、供应商、客户、竞争对手等。任何一个企业总是位于一个由这些企业构成的网络之中。成功的企业往往位于一个有效的良好网络之中，拥有一个有效的网络，并在其中居于优势地位。 　　3.企业战略管理多种理论并存阶段 　　进入90年代后，由于科技的迅猛发展（尤其是信息技术的发展），全球化步伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部环境要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竞合论、超强竞争论等战略理论，可以说是多种理论并存。 　　（1）资源论。1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉，如青岛啤酒拥有崂山矿泉水资源。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展，并在九十年代盛极一时，但资源论的缺陷也是致命的，尤其是将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。 　　（2）钻石模型。1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。 　　在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。我国目前正处在创新导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节　、企业战略和政府的产业政策每个国家都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。 　　可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。波特的战略理论真正上升到了科学的层次。因为科学的理论不仅是解释现象，还能指导人们正确行动。当然波特的理论并非尽善尽美。第一，对企业内部结构的分析过于粗糙。第二，没有对企业社会关系进行分析。 　　（3）平衡计分卡。在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及企业的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标。经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立平衡计分测评法。 　　（4）超强竞争理论。在竞争方面，达·维尼提出超强竞争理论。认为在新的历史时期，企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天。所以企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解竞争对手的优势，不断创造新的暂时的优势，以一连串短暂的行动积累成持久的优势。 　　实务案例 　　【例1-1】不同类型的管理者。 　　管理者可以是各种身材、各种发型、各种肤色和不同性别的人，他们在各类企业中履行着自己的职责。就拿海尔集团张瑞敏来说，经营着走出国门的中国家电跨国企业，他并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但他的确是一位强有力的管理者。 　　他是由山东莱州走出来的文革后第一届中国科技大学的高材生，管理着海尔集团多家事业部及子公司，企业年营业收入非常可观。使海尔成为中国家电在全球市场的一面旗帜。使国际国内其他家电企业望尘莫及。 　　正如张瑞敏所证明的，成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是年纪不满18岁的未成年人，如大学的班长，或者是年逾8旬的老人，如居委会管理居民的大妈。如今，女性管理者已屡见不鲜。不同管理者们不仅经营大公司，也经营小企业，还管理政府机构、医院、博物馆、学校，以及像合作社这类非传统企业。有些管理者身居企业的最高领导岗位；而另一些管理者则担任基层管理职务。在世界各国都可以发现，管理者在各类企业中都默默无闻的履行着自己的职责。